作為大屯公司改革創新重點工作之一的內部市場化管理工作，自2017年6月第一次推進會召開以來，對標國內一流，結合自身實際穩步推進，大力推行以“內部市場化”為核心的精細化管理，務實創新，成效顯著，提高了生產經營新業績，續寫了企業發展新篇章。

　　雖然公司始終保持著良好的發展態勢，經營業績始終處于同行業相對較好水平，尤其通過持續推行降本增效、提質降耗的相關工作，挺過了煤炭市場的“寒冬期”，取得了豐碩的成果。但站在新的歷史起點上，面對煤炭行業發展進入新常態，作為一個能源型企業，公司清楚不進則退的道理，積極響應國家“國企改革創新、高質量發展”的文件精神，以改革為方向，以轉型促發展。

　　公司堅持“走出去，請進來”，探索適合大屯實際的內部市場化建設之路。公司主要領導親自帶隊，多次外出調研開展經營管理對標學習。通過與煤炭行業的優秀企業進行全面對標交流，以及大量調研論證，找到了自己企業改革的突破點，導入精細化管理思想，以推行內部市場化管理為切入點，在現有組織體系和經營體制基礎上，以市場機制撬動管理升級，將內部市場化滲透到生產經營全過程，對管理和激勵機制進行改革創新。

　　各推行單位二級市場主體在2018年已分階段實現單軌運行，“多干多得、少干少得、不干不得”的機制體制基本形成。其中姚橋煤礦、徐莊煤礦、蘇鋁公司、拓特機械廠、鋁板帶廠、汽運公司6家2017年第一批推行單位的“12395”內部市場運行框架體系已基本建立，四級市場主體、四項基礎管理體系（定額、價格、計量、結算）、相關要素市場、五大保障體系等基本完成?？浊f煤礦、龍東煤礦、選煤中心、鐵路管理處、中煤職院5家2018年第二批推行單位的建設工作已經初步形成，體系框架正在進一步完善。2019年6家新增單位正在梳理基礎管理業務，計劃于二季度逐步開始體系搭建。

　　不僅注重理念宣貫，公司還對建設過程中工資分配、單價測算、定額管理、要素市場、對標管理等重點工作聘請外部專家和內部業務骨干進行不定期培訓，共組織外部培訓6次，內部培訓6次，各種考試24次，培訓累計參加單位96個，累計參加人員1096余人次。

　　公司內部市場辦以問題為導向，針對單價測定、要素市場建設、平臺數據對接等問題召開專題會議，形成統一意見，重點解讀輔導，同時建立月調度、季考核、年度驗收制度，加強內部市場化考核，將考核結果與績效工資掛鉤，與黨政領導、包保人員聯責考核，形成了分管領導主抓、職能部門協調抓、責任單位具體抓、干部職工參與抓的工作格局。

　　把內部市場化建設真正作為“一把手”工程強力推進，是公司一直堅持不變的原則。對考核驗收提出的問題和不足，落實責任、處罰到人，逐條梳理剖析原因，逐條制定整改措施，落實整改責任、整改標準、整改期限，制定整改工作配檔表，嚴格執行分管領導包保督導制度，確保問題整改落實到位。同時進行專業包保督導，分層推動公司內部市場化建設，通過明確工作內容、工作措施、時間節點、推進進度、經營目標，將各項工作任務明確到人，確保內部市場化建設推進工作落實到位。

　　通過市場化的推行，突出以價值管理為核心，用市場這只無形的手徹底打破“大鍋飯”，利用價格機制實現差異化按勞分配，各主體的分配價值導向進一步向生產一線傾斜，對二級市場主體嚴格質量結算驗收，減少過程平衡，提高了區隊（車間）增產創效的積極性。通過明確三條線分配比例與適當提高“苦臟累險”工作的工序價格，以前井下職工千方百計想往地面調，現在地面職工主動報名調到井下。

　　2018年原煤生產效率、采區回采率等指標比計劃明顯提高。在克服地質條件復雜、人員減少的不利條件下，生產組織主動順暢，為經營指標完成打下了良好的基礎。商品煤產量完成761.3萬噸，超計劃34.3萬噸；鋁材加工產量完成11.92萬噸，完成預算計劃，同比增加1.71萬噸；鐵路貨運量完成1334.5萬噸，超計劃134.5萬噸；設備制修量完成17207噸，超計劃2207噸。

　　按照管服分離、簡化流程、提高效率的原則，進一步理順交易結算鏈條，減少管理層級，將垂直職能管理向扁平化流程管理轉變，逐步解決管服分離、管理交叉、職能重疊等問題，使生產主體和服務主體直接發生經濟往來關系，實現專業化生產服務和專職化職能管理。

　　各單位做了大量細致的工作相繼開展了組織機構優化，對勞動用工進行全面分析和定員，其中姚橋煤礦將機電科、運輸科、皮帶科、通風科等單位的管理職能和服務業務職能分離，將通風科、東風井、機電科、信息科技科等單位業務交叉的崗位進行整合；

　　經營成效實現大幅提升，原煤生產成本、材料成本、電力成本等消耗指標逐步降低。公司全年實現營業收入91.65億元，創4年來最好水平，超預算14.41億元，同比增加8.11億元，增幅9.71%；原煤單位成本同口徑294.49元/噸，比預算降低5.51元/噸；洗煤加工成本同口徑38.28元/噸，比預算降低1.57元/噸；鐵路運輸單位成本0.438元/噸.公里，比預算降低0.015元/噸.公里。上海能源公司資產總額146億元，較年初增加3.27億元；資產負債率降至33.98%；經營現金凈流量10億元，同比增加2.72億元。

　　公司通過陸續開展內部市場化建設“標桿區隊（車間）”“標桿班組”、“標桿要素市場”評選活動，深挖有亮點、有特色、有成效的示范標桿。通過“標桿區隊（車間）”“標桿班組”促進“標桿礦廠”的建設，公司內部市場化建設將更上一層樓。

　　“在全面建立健全內部市場化管理體系的基礎上，公司堅持提升與業務流程優化、全面預算、人員優化、工資分配等重點工作的協同作用，繼續完善定額、價格、計量、結算四項基礎管理體系。工作重點落在做全做準一級對二級結算，做精做實三級對四級結算，把市場化結算和工作業績考核作為薪酬分配的首要依據，夯實區隊（車間）主體建設，拓展要素市場建設，完善信息平臺建設。

　　改革探索是一個長期不斷完善的實踐過程，下一步，公司將持續深化內部市場化與企業安全、生產、經營工作進一步相結合的舉措，使之運作更加系統化、科學化，真正形成大屯特色的內部市場化管理體系，打造成為集團公司的精品改革創新工程，也為兄弟企業改革發展提供經驗借鑒。

　　“百尺高臺起于壘土，拂面春風始于青萍。”大屯公司以內部市場化改革為契機，沖破思想觀念的束縛，突破利益固化的藩籬，不斷統一思想、提高認識、堅定信心，持續推進高質量發展，在砥礪前行中探索更精細、更高效、更長遠的發展之路，為建立大屯公司經營發展長效機制而奮斗！